跨国并购是跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业（又称并购企业）为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业（又称被并购企业）的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。进入 20 世纪 90 年代以来，跨国并购已成为国际投资的主导方式和企业实现跨越式发展的重要途径，其实质是资本实力雄厚的跨国公司通过跨国、跨境收购其上游和下游的公司，从而实现对农产品生产、流通、贸易和销售等全过程的控制。 

　　一、中国农业走出去企业跨国并购现状与特点 

　　（一）并购规模井喷式增长 

　　中国实施农业走出去战略以来，农业对外投资总量不断增长，跨国纵横向一体化的整合也成为企业走出去实现全球化经营的基本方式。据不完全统计，2010-2019年的涉农海外并购多达690亿美元，远远高于2018年中国农业对外投资存量，虽然井喷增长额度的一部分归因于并购金额涵盖境外融资部分，但仍能体现农业海外投资的快速增长势头。尤其是万州国际（原名双汇国际）收购美国肉业巨头Smithfield 、中粮集团收购荷兰尼德拉和中国香港来宝集团、中国化工收购瑞士先正达，屡创农业行业的海外并购之最。 

　　（二）并购主要目的地相对集中 

　　近年来，农业领域跨境并购交易越来越多，其影响力也不断增大，中粮集团、光明集团、新希望集团、山东如意科技集团等一批市场主体以并购投资的形式积极走出去，除了央企以外，民营企业也积极加入海外并购队伍，成为对外农业投资并购的一支重要力量，中国农业企业跨国并购阵营日益呈现多元化趋势，且大额并购对象大多数仍集中在荷兰、美国、瑞士、澳大利亚、西班牙等美欧发达国家，主要得益于这些传统并购目的地具有较好的营商环境、成熟的市场体制和高效的资本市场。 

　　（三）农业全产业链模式广泛推进 

　　中国农业企业对外并购大部分主要集中在种子、农药等农资研发、农产品供应链渠道、品牌资源等产业链上游或下游各环节，不受地域限制开展农业全产业链的整合，将不同产业链环节的企业纳入企业内部，实现企业财务和经营在全产业链上的同步协调。中粮集团通过收购尼德拉、来宝农业，完善其全球粮食加工、仓储物流和贸易网络，实现产业链全球布局；万州国际利用并购Smithfield向产业链上游延伸；新希望并购新西兰最大的PG GWrightson农业服务公司，形成从种苗到终端、从养殖到服务等全产业链条。 

　　二、光明集团跨国并购案例 

　　光明食品（集团）有限公司成立于2006年，由上海市糖业烟酒（集团）有限公司、上海益民食品一厂（集团）有限公司、上海农工商（集团）有限公司、锦江国际（集团）有限公司的相关资产集中组建而成。光明食品（集团）拥有五家中国上市公司，其中光明乳业、金枫酒业、梅林股份、光明地产和开创国际五家均为中国A股上市公司，新西兰新莱特乳业公司为新西兰主板上市企业。 

　　光明食品（集团）拥有光明、梅林、冠生园、佛手、大白兔、一只鼎、正广和、金枫、玉棠、爱森、石库门、大瀛、天喔、和酒、海丰等中国名牌产品、中国驰名商标和上海市名牌产品、上海市著名商标。光明食品集团业务网络覆盖全中国，与160个国家和地区的上万家客户建立稳定的进出口贸易关系，并与百事可乐、可口可乐、达能、雀巢、大金、麒麟、三得利、统一等国际知名公司进行广的合资合作。2018年，光明食品（集团）有限公司在“2018中国企业500强”中排名第111位。 

　　自2006年组建以来，光明食品（集团）围绕“资源”、“品牌”和“网络”，秉承“关注协同、聚焦主业、价格合理、风险可控、团队优秀”的五大原则，在欧洲、澳新、东南亚三大区域成功并购10多个海外项目，覆盖新西兰、澳大利亚、法国、意大利、以色列、西班牙及中国香港等国家及地区，形成以食品为核心、全球制造、全球分销的整合配置体系。 

　　（一）获取资源：并购新西兰Synlait乳业 

　　光明集团为了获取更为优质的奶源，通过多方信息对比，最终确立了新西兰新莱特公司为收购目标。该公司是新西兰5家最为成功的乳品企业之一，生产线完善、市场布局合理且管理团队经验丰富。鉴于该公司在业务扩张中遇到了资金链断裂问题，2010年，光明集团看到了机会果断采取行动。为了提升并购成功率及降低并购风险，光明集团做了全面的尽职调查，最终确立了合适的估值模式和交易方式，最终光明食品（集团）旗下光明乳业成功完成对Synlait乳业51%股权收购，这是光明食品（集团）第一个成功的对外并购项目。该笔投资资金将用于建设Synlait公司婴儿奶粉生产工厂，并于2011年11月竣工投产，年产量突破5万吨。 

　　2013年，为了更好地筹集资金，提升光明品牌在新西兰的影响力，Synlait和光明乳业共同决定将Synlait在新西兰交易所上市，并于7月主板上市成功，募集资金7500万新西兰元，将用于建设自动化仓库、乳铁蛋白生产线、婴儿配方奶粉罐装生产线。上市完成后，光明食品（集团）依然为第一大股东，持有39.12%股份，这是光明集团对外并购后上市的第一例，也是中国国有企业对外并购实体后在境外本土上市的第一例。利用收购Synlait公司，光明集团在境外建立了肉业和乳业质量优异的原料生产基地和供应平台，为企业走出去战略的顺利实施提供了保障，开启了澳大利亚、新西兰的境外产业布局之路。 

　　（二）引入品牌：光明集团收购国际知名食品企业 

　　光明集团为了提升其品牌竞争力，成功实施对3家国际知名企业的并购。一是并购维多麦项目。光明食品集团通过其下属子公司光明食品国际有限公司于2013 年11月收购成立于1932年英国第二大谷物麦片公司60%股权，实际上获得了该公司旗下 Weetabix（维多麦）和Alpen（欧倍）两个著名品牌，不仅丰富了光明集团的品牌群，还提升了其在国际市场上的议价能力；二是并购意大利Salov项目。2014年，集团下属光明国际收购成立于1919年的意大利Salov公司90%股权，该企业是全球领先的橄榄油生产及销售企业，也是意大利唯一一家拥有国际性橄榄油品牌的家族企业。公司总部位于意大利橄榄油生产区域托斯卡纳,其核心品牌Filippo Berio拥有近150年的历史，是唯一入选意大利老字号协会的橄榄油品牌。集团通过收购Salov公司，将集团内的零售网络资源同Salov公司的品牌产品对接，可以确立起其在海内外橄榄油行业的优势地位；三是并购西班牙ALBO项目。2016年6月，水产集团下属开创远洋渔业有限公司收购西班牙西班牙罐装鱼类产品和金枪鱼快速食品的中高端领导企业ALBO公司100%股权。通过本次收购，集团取得了具有百年历史的“ALBO”品牌，在水产品罐头食品生产和销售行业，市场占有率位居西班牙国内前三，对延伸水产集团产业链建设具有重大促进，对开拓集团欧洲市场业务具有极大影响。 

　　（三）布局网络：并购澳大利亚马纳森集团、西班牙米盖尔公司等项目 

　　光明集团为了更好地布局其全球食品产业链，完善其全球销售网络体系，成功收购了境外多家食品销售企业的股权。一是收购了澳大利亚马纳森集团。该公司拥有在澳大利亚领先的食品细分市场及采购渠道，通过对该公司股权的收购，光明集团最终实现了中澳食品产业链的对接，形成了中澳市场互补效应，同时也为其在其他地区建立全球分销平台提供了实践经验；二是收购法国Diva公司的股权。该公司拥有法国最著名10大酒庄中7家的销售代理权，通过这次股权并购实现了光明集团在高端葡萄酒市场上的布局，获得了在全球44个国家和地区的葡萄酒销售权；三是收购西班牙米盖尔公司。该公司是西班牙第二大食品分销商，旗下拥有6个物流配送中心、63家自提付现门店，销售产品超过14000种，销售范围覆盖33个国家和地区，与约2500家西班牙供应商和100多家国际供应商建立了一站式窗口合作关系。通过此次收购，光明集团逐步推动销售渠道国际化、网络化，进一步完善全球的产品分销体系，对其品牌效应的提升及中外业务的协同起到了很好的促进作用。 

　　三、跨国并购经验与启示 

　　（一）围绕主业开展海外并购 

　　光明食品（集团）以中国需求和消费升级为主线，围绕企业核心战略主业，重点考虑品牌、渠道（网络）、生产资源，统筹利用国内、国际两种资源、两个市场，延伸产业链上下端，基于集团6大培育业务和“9+1”核心业务探寻并购目标公司，以便于充分发挥协同效应，加速国际化进程，实现全产业链经营。如果目标公司不符合本企业战略条件，即使价格低廉，也应审慎考虑，否则将得不偿失。同时，集团通过科学严谨的论证，制定合理可操作的并购计划，尤其重视并购以后的整合计划，提高对外并购的成功率。 

　　（二）组建项目团队 

　　通过不断总结海外并购经验，光明食品（集团）逐步建立企业内部核心并购团队，借助外部中介机构，打造完善的对外并购工资工作标准化体系，包括目标挖掘、融资安排、交易架构、项目评估、条款谈判、政府审批、最终交割等核心流程步骤，并结合各海外企业不同文化环境和人力资源现状，向海外企业推荐及委派了具备成熟经营管理经验、熟悉当地文化、沟通能力较强的高级管理人员，包括董事、监事、总经理、部门经理及其他管理人员，集团委派管理人员对部分海外企业已经初步实现了日常经营管理工作的直接参与。 

　　（三）合理运用国际化融资 

　　光明食品（集团）在对外并购中的融资突出了集团的总体优势，多渠道、多主体的国际化融资为对外并购成功提供了资金支持。在收购Weetabix中，杠杆收购、过桥贷款、俱乐部融资、发行国际债券、国际信用评级等先进的金融手段发挥了至关重要的作用，光明食品（集团）的并购成本得到了极大地减少，对外并购的不确定性和风险也被有效地削弱。 

　　（四）将香港作为境外融资地重要基地 

　　香港作为中国特别行政区，是一个各类金融市场完备、以跨国银行分支机构为主、完全开放的国际金融中心，具有交易费用合理、税收低廉、资本进出自由的特点，与中国内地联系密切，因此中国企业可高效、快捷地利用香港这一成熟国际金融市场及其在国际上的知名度，吸收境外资金，实现境外融资，切实满足企业走出去的经营管理资金需求。 

　　（五）强调本土化战略 

　　光明食品（集团）的本土战略包括三方面内容：第一，团队本土化，光明食品（集团）以团队优秀为原则，保证管理团队不因对外并购而改变；第二，股东本土化，光明食品（集团）开展并购往往追求控股而非独资，资金也由境外解决，充分利用东道国的本土力量，特别是先进的技术研发力量；第三，文化本土化，光明视屏（集团）以包容为企业自身文化，倡导兼收并蓄。农业走出去要适应、注重境外公司的管理模式和文化的本土化，并购整合后应尽快融入东道国社会、文化、经济、政治中，淡化中国色彩，实行技术研发、资金、人员本地化策略，保持并购公司的本地痕迹，不做颠覆性的改变，积极平衡母公司经济利益与东道国经济增长，实现农业企业的可持续、长久发展。 

　　（六）重视企业信用评级 

　　信用评级是投资者衡量、决定是否投资的重要依据，信用评级机构则为资金需求方和供给方架起联系和沟通之桥。目前，惠誉、标准普尔、穆迪是全球三大最为著名的信用评级机构，其对资金需求企业的信用评级直接决定了该企业能否以举债的方式筹集对外投资资本以及融资成本和金额，对于中国农业走出去的成功与否至关重要。农业企业开展对外并购时，应加大与权威信用评级机构合作力度，着重借助信用评级机构评级躲避融资风险，获取国际投资者青睐，提升并购效率与成功率。 

　　（七）证券化境外资本 

　　光明食品（集团）并购Synlait公司后使其在新西兰成功上市，实现境外并购、境外上市，一方面降低了并购企业的资产负债率，另一方面释放了并购中的财务风险；同时，也充分借助东道国资本市场监管体系，在推进并购企业上市过程中进一步完善企业的公司治理，有利于企业长远发展，有效保障了股东权益。对于光明集团来讲，海外资本的证券化是其国际化战略的重要方向。此前并购的Weetabix和Manassen Foods，光明食品（集团）也正在积极推动其在香港证券交易所上市。 

　　（八）建立分级管理制度 

　　由于光明食品（集团）收购的企业在地域上较为分散，且距离中国较远，无法及时将各公司所有事情向光明食品（集团）回报，同时作为国有企业，光明食品（集团）管理层级较多，链条较长，为提高管理决策效率，缩短决策时间成本，光明食品（集团）创制了一套分级管理制度，将企业各种决策分等级，不同等级的事情交由不同等级的管理人员负责，仅有涉及较大、较为关键的集团决策才会提交董事长。 

　　（九）培育海外人才 

　　由于管理人员多数不具备海外企业管理经验，光明食品（集团）积极探索海外人才培养方法。首先，集团筛选熟知西方管理理念、了解海外文化的高层管理人员组建管理团队，并将其派遣至投资的东道国，积累海外管理经验，为光明食品（集团）储备对外并购人才。其次，集团向优秀的海外企业招聘人才，并与国际猎头公司合作，努力搜寻符合条件、适应集团发展战略的海外高层管理人员。 

　　(根据外经中心编著出版的《农业对外投资企业案例与模式分析》相关章节整理而得)