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邦吉公司全球农业发展战略及启示
发布日期: 2017-03-16 发布单位: 农业部对外经济合作中心 浏览量:

 

  近年来,我国农业对外投资取得了一定的发展。2014年我国企业在农/林/牧/渔领域发起海外并购43起,并购金额达35.6 亿美元截至2014年末我国农业对外投资存量达96.9亿美元(中华人民共和国商务部等2015)。同时也面临着一些问题,如吕东辉等(2015)在通过对中粮集团与ADM、邦吉等跨国企业的对比研究,认为中粮在风险、物流管理以及市场机制等方面还存在着明显的差距。这些问题直接导致了中国企业在海外农业投资的失利。多个学者对跨国粮商的培育和全球扩张模式展开了研究(尹成杰,2010;吴志华等,2011)。成立于1818年的邦吉集团,经过近200年的发展,已经由最初的农产品贸易集团成长为具有世界影响力的世界级农业企业集团——巴西最大谷物出口商,美国第二大大豆产品出口商、第三大粮食出口商、第三大大豆加工商、最大油籽加工商(百度百科,2016),2015年位居全球500强第172位(财富中文网,2015)。

   一、邦吉公司的发展历程

  邦吉公司于1818年在荷兰建立,成立之初主营业务为粮食贸易。随着企业的发展,邦吉逐步进入农业生产、加工、生物能源与化肥等领域,成长为一家世界级的企业集团。按照业务发展模式和全球布局划分,邦吉公司的发展历程大概可以划分为三个阶段。

  打造谷物贸易核心竞争力阶段。邦吉集团利用从1818年到1918年的持续百年时间,全力打造谷物贸易核心竞争力,并在此基础上涉足粮食加工领域。在这一阶段,邦吉集团充分利用荷兰在全球的贸易资源和殖民地资源,迅速成长为全球性的农产品贸易公司。综合考虑企业业务发展需要, 1876年将总部迁至阿根廷,并开启多元化发展阶段。1905年,成功进入巴西农产品加工领域,进军农产品加工市场。

  构建“农业+食品+化肥”三大核心业务群阶段。1919年到1999年,邦吉公司实施南北美均衡发展策略,构建“农业+食品+化肥”三大核心业务群。第一次世界大战结束后,北美洲成长为全球最大的农产品市场,邦吉则借机以并购、新建公司以及谷物装卸与仓储设施出口等形式进军北美市场,切入北美包括谷物、大豆、玉米等在内的农产品和食品生产和加工领域,加快在北美的业务布局,并以并购形式成功进入南美肥料市场。此外,为了提高企业运转效率,邦吉于1947年专门成立运输公司,进入物流领域。至此,邦吉初步构建起了“农业+食品+化肥”三大业务协同发展、物流运输提供保障的发展模式。

  全球布局,多元化发展阶段。1999年开始至今,邦吉集团开启多元化发展,布局全球市场,构建从农场到终端一体化产业链条。邦吉于2000年进入中国,随后通过设立办事处、并购、合资等形式进入印尼、越南、印度等其他亚洲市场,并重返欧洲市场。这一阶段,邦吉进一步加强了其多元化发展的战略,通过并购等方式进入中国大豆加工业务、阿根廷大豆油及豆粕市场、巴西甘蔗加工市场,并成功进入食品加工业务和生物能源领域。

    二、邦吉公司的产业链条发展战略

  (一)横向和纵向一体化交织展开

  身为家世界级的农业和食品公司,邦吉的投资战略,特别是业务结构和区域布局,无不与其“通过完善的全球产业链和营销网络为世界各国和各地区提供综合性的粮食安全解决方案” 的发展使命密切相关。邦吉公司的全产业链发展战略可以从纵向一体化和横向一体化两个维度来分析。综观邦吉公司的发展历程,发现其纵向和横向一体化是互相促进,交织进行的。邦吉公司于19世纪下半期进入农业资源较为丰富的阿根廷,并将业务范围由谷物贸易扩展到各种粮食作物和油料作物,开启横向一体化发展战略。与此同时,为了进一步提高企业盈利能力并强化对农产品市场的掌控能力,邦吉公司在进入巴西农产品市场后进入农产品加工领域,开启纵向一体化发展战略。邦吉公司的农产品贸易离不开物流与仓储体系的支持,相较于第三方物流体系,自建物流体系使得邦吉公司可以详细掌握整条产业链的最新信息,提高企业运营效率以及客户服务水平,维持客户忠诚度,实现企业利益最大化(佟雅娟,2010)。因此,邦吉公司在迅速成长后成立了自己的物流运输公司,配合其农业这一主营业务的发展,进一步扩张横向一体化发展战略。而为了强化对农产品种植领域的管控,弱化在谷物等农产品收购环节的风险,邦吉公司进入了化肥等农业生产资料领域,在为农户提供农业生产资料的同时,也为农户提供风险管理以及金融服务等配套服务,强化与农业生产者的关系,使横向一体化战略和纵向一体化战略也在这一环节中不断加强。2004年后,石油价格上涨趋势明显,身为石油进口头号大国的美国于2005年重启生物能源发展战略,并给予生物能源巨额补贴,在ADM等农业巨头纷纷涉足生物能源领域的背景下,邦吉公司也进一步强化其横向一体化发展战略,进军生物能源领域。面对ADM等生物能源巨头的激烈竞争,邦吉集团另辟途径,将生物能源业务集中在以甘蔗等甜性植物为原料的生物乙醇生产上,并将业务集中在巴西等甘蔗生产大国和美国等能源消费大国,避开与ADM等企业的直接竞争。在一定程度上,以甘蔗为原料的生物乙醇生产进一步延伸了邦吉集团的产业链,增加了附加值。

  邦吉集团的纵向一体化战略使得其能够强化对农业产业链的管控并增强竞争力:产业链上化肥等农业生产资料的生产与销售有助于强化与农户的关系,中游农产加工业务则沟通了农产品种植业务和农产品销售业务,下游农产品销售业务则直接帮助邦吉公司实现与消费者的对话,强化品牌建设的同时提高对市场变化的灵敏度。而物流网络的建设则为农业板块产业链各环节的沟通以及农产品在全球范围内的高效流通奠定了基础。而利用金融业务所打造的“期货-现货一体化供应链模式”更是强化了其竞争力。在现货段掌控生产、仓储物流等环节,在期货段利用对冲、杠杆融资等交易手段规避风险,通过对现货端和期货端数据的对比分析发掘机会进行现货-期货的转换。通过对产业链各个环节的渗透以及“期货-现货一体化供应链模式”的打造,邦吉公司在实现利润最大化的同时,强化了对市场的管控能力,增强了整体竞争力,降低了经营风险。

  

  图1  邦吉公司的一体化发展战略

  (二)核心产业链和全产业链共同发展

  虽然邦吉公司将风险管理与金融业务、仓储物流业务逐步纳入自己的业务范围,但这两块业务存在的主要目的是服务并巩固邦吉的最主要业务——农业生产与贸易业务。以此来看,邦吉的纵横一体化发展战略其实是仅仅围绕着农业业务这一核心业务所展开,其产业链发展战略也可以描述为“核心产业链+全产业链”的发展战略——“核心产业链”即农业全产业链,“全产业链”则指农业板块业务与能源业务、物流仓储业务和金融业务四大业务板块。

  (三)战略区域选择

  从区域布局看,邦吉公司重点在产业链两端资源丰富的区域进行布局。在生产区域布局上,邦吉公司主要选择美国、巴西、澳大利亚和阿根廷等农业资源丰富的地区建立仓储物流设施和农产品加工企业等。在消费市场领域,邦吉公司主要选择在美国、中国、欧盟等主要消费市场建立农产品加工企业、销售企业,而在非洲、东南亚等地区,则主要通过建立销售办公室、贸易代表办公室等形式,从事农产品的销售与贸易。

    三、邦吉公司进入新市场发展策略分析

  (一)贸易先行,择机并购进入

  。邦吉公司在正式进军入目标国之前,往往通过设立地区贸易办公室的方式,对目标国的市场环境进行了解,并择机进入目标国市场。以中国为例,邦吉公司早在1998年就已经在中国设立贸易代表处,开始了与中国客户的农产品贸易往来,但直到2004年才在中国投资设立大豆加工工厂。——2004年,国际大豆价格快速回落所引发的大豆危机直接导致中国大豆压榨企业的集体沦陷,这给邦吉公司创造了机遇。在进入目标市场的方式上,邦吉更多的是以并购目标市场企业或者与目标市场企业合资组建企业的方式进入——,以最小的成本和最大限度利用目标市场企业的资源以最小的成本进入目标市场。

  (二)强化与农业生产者的关系,稳定农产品原料来源

  在生产中,邦吉公司为农户提供化肥等农业生产资料以及咨询服务、技术服务、普及农业知识等配套服务,帮助农户提高农业生产技术水平。在生产后,为农户提供通过收割、烘干以及存储等系列服务,并建立粮食定价标准以及付款机制等。上述种种措施使得邦吉公司获得了农户的认可,从而和农户建立起了长期稳定的合作关系,从而使其真正融入目标市场的生产、加工、流通和金融服务等各个领域,促进了企业的成长。

  (三)构建物流仓储体系,为公司业务开展奠定基础

  作为国际大宗商品生产与贸易商,运输效率的高低对其稳定成长有着重要影响。1947年,邦吉首先在巴西成立运输公司,将物流版块纳入纵向产业链之中,并在随后的发展中逐步壮大自己的物流体系,以适应企业发展的需要。

  (四)产品本土化,满足当地市场

  邦吉依靠其在食品加工领域的技术优势和创新能力,在了解本土食品消费市场的基础上,开发满足当地消费者胃口的食品,有针对性为消费者提供产品,并强化品牌建设。在美国、巴西、波兰和匈牙利建有产品研发中心,投入巨资开发适合当地居民的食品种类,并探索解决当地居民的营养问题。如在开拓罗马尼亚市场中,通过在食用油中添加碘的方式,解决了罗马尼亚居民碘缺乏的问题,从而开拓了罗马尼亚的食用油市场。

  (五)注重公益活动,提升品牌忠诚度

  邦吉公司在巴西、阿根廷、北美、亚洲和欧洲等地通过投资非政府组织、慈善机构和学校等方式,改善当地居民生活,并在巴西、阿根廷和北美洲建立基金会,发展当地的公益事业(姜晔等,2013)。这些行为都直接将邦吉的公司文化和品牌渗透入目标国社区组织,加强了对民生问题的关注,也是邦吉公司的发展与当地民生发展紧密结合,对于提升居民对于邦吉公司的品牌忠诚度有较大贡献。

    五、对中国涉农企业走出去的启示

  注重对目标市场的深入研究。经济环境、政治环境、法律制度等是与企业经营紧密联系的。邦吉公司在进入目标市场前,通过设立贸易代表办公室等对目标市场的相关发展环境展开了解,进行深入研究,这一点值得中国涉农企业走出去的借鉴。在进入目标国市场前,企业要对目标市场相关的宏观和微观环境进行深入了解,这对企业后期业务的跟进,提高投资的成功率有重要意义。

  注重业务整合,打造市场控制力。邦吉通过建立农场到终端的一体化产业链,降低营运成本、实现利润最大化和降低经营风险的同时,更增强了对市场的管控能力和企业竞争力。而围绕公司的核心产业链打造的全产业链经营模式,即有助于企业分散经营风险,也有助于企业资源利用的相对集中。

  强化仓储物流体系建设。无论是邦吉,还是ADM或者路易达孚,均围绕农业创建了自己的仓储物流体系,为核心业务发展保价护航。“走出去”企业共同组建物流公司,可以有效解决因体量太少而没有的实力打造仓储物流体系的问题。

  融入当地,稳定合作。融合科技教育、风险管理等附加服务,与当地农业生产者和政府以及其他机构建立良好而稳定的合作关系,通过提供咨询意见、技术服务、普及农业科普知识、推行粮食定价收购等真正融入当地的农业生产,逐步渗入生产、加工和流通、金融服务领域的各个环节,并通过各种形式强化品牌建设,实现长远合作。 

                    祝自冬,褚衍章,陈瑞剑 发表于世界农业2016年第10期)