孙梦谣，祝自冬，朱增勇

　　自从2007年中央1号文件首次提出了“加快实施农业‘走出去’战略”以来，已经过去了近10年的时间。中国企业海外农业投资取得了很大进展，投资区域遍及全球五大洲，涉及农林牧渔及农副产品加工业、农业服务业等多个产业类别。据农业部对外经济合作中心消息，中投公司近期已与中粮集团签署协议，共同成立中粮国际控股公司，布局全球产业链，侧重农产品进出口贸易、物流、食品生产、加工、销售等多个环节，使中粮海外营业收入成为其主要收入来源。这也促使中粮集团跻身全球农业食品行业巨头，并直接成为美国嘉吉、ADM和法国路易达孚的有力竞争对手。但是，与其他行业相比，中国对外农业投资仍存在巨大上升空间，截至2013年底，中国对外农业投资存量39.56亿美元，仅占中国对外投资存量的0.6%，处于较低水平。与其他跨国粮商相比，中国企业仍存在些许问题，如企业投资规模小，缺少高附加值农业投资，偏重于初级农畜产品生产；对海外大型龙头企业的并购不足、研发能力低、资金筹措困难等。因此，中国企业应当借鉴国外跨国粮商的成功经验以弥补自身不足。美国ADM、邦吉、嘉吉、法国路易达孚是全球四大粮商，不仅牢牢控制着全球80%的粮食交易量，并且业务延伸到了产业链的各个环节。四大粮商发展路径相似：纵向和横向整合掌握从源头到餐桌的全产业链体系，通过控制资源、获取信息、掌握价格来获取利润，确立在各个粮食品类上的垄断地位。

　　    一、突破关键环节，进行产业链布局

　　（一）以贸易网络为基础建立战略布局规划

　　海外农业投资需要制定出周密、合理的国际化战略，并根据海外市场变化而动态调整。在进入目标国之前，应充分掌握当地的经济、社会、基础条件、农业资源、法律法规等。四大粮商中的邦吉、嘉吉和路易达孚均是以贸易起家，通过建立贸易网络，贸易办公室等方式，在开展贸易合作过程中了解合作国的政治、经济、法律法规、农业发展、市场需求、基础设施等合作环境条件，通过产品市场竞争力评估，了解其占市场份额与未来发展潜力，熟悉市场环境，掌握销售渠道，摸索经营经验。在此基础上，建立销售机构，开展销售服务。最后，当评估结果良好，东道国环境稳定，市场潜力良好情况下，在当地进行投资，将生产的产品在当地市场销售或通过东道国销往第三国。在条件成熟后，通过收购、合资快速进入当地市场，通过借力当地农业龙头企业，快速进入农业生产、加工和流通、金融服务领域等各个环节。邦吉在1905年进入巴西，主要是从事农产品贸易，进而利用先前建立的贸易渠道，开始从事棉籽油加工，在发现其粮食生产潜力后开始进入粮食领域，逐步拓展到农产品加工。四大粮商在进入中国市场时多以贸易为主，如邦吉和路易达孚分别从1998年和1973年开始在中国从事大豆和棉花贸易。

　　（二）建立物流网络控制产业链关键环节

　　通过收购、租赁等方式建立仓储和物流网络提高贸易和企业运营效率，同时还可以控制成本，降低风险。美国多数出口终端由ADM、邦吉、嘉吉、路易达孚、AGP和CHS控制。认识到物流重要性，1947年邦吉在巴西成立专门管理原材料的运输公司Fertimport，巩固南美原材料优势，在产业链中嵌入物流环节，提高运转效率。嘉吉由粮食仓储业务起家，通过粮仓建造和物流网络收购迅速占据美国西部的粮食市场，逐步构建起全球最大的海洋运输船队和陆地运输车队，以支持其大宗商品交易，庞大的运输能力和完善的物流网络是嘉吉的核心竞争力。路易达孚在阿根廷建立大豆压榨工厂、修建港口，成为全球最大的大豆加工厂；在加拿大草原建立粮食谷仓网络。ADM的生产和加工基地主要分布在巴西、阿根廷和巴拉圭，在巴西布局大豆、可可、棕榈加工的同时，还建立了运输能力达1500万吨，由铁路、公路和水路组成的物流网络体系，拥有23只拖船、73只驳船、140条铁路线和180辆货车。

　　（三）纵向整合和多元化经营建立全产业链布局

　　纵向整合建立收储、加工、物流、市场销售和信息服务、金融服务全产业链，在获得收益最大化的同时，有效化解单环节运营可能带来的市场风险与成本无价值增加。四大粮商均进入农产品产业链的各个环节，在全球进行采购、运输、加工和分销农产品，通过农产品加工、贸易、物流把销区和产区连接起来。就业务范围来看，除了农业和食品领域之外，除嘉吉公司起初对生物能源行业并不看好，进入生物能源行业较晚外，但均涉足了生物能源领域；从产业链发展来看，在进入油料、谷物、饲料等相关产业链下游后，扩展至肥料、信息和金融服务，形成完整的产业链。在重点发展农业和食品领域的基础上，均努力纵深发展全产业链，从农场、储存、运输、加工、分配，直到销售终端。除此之外，嘉吉和路易达孚还进入金融行业，建立投资性的资产管理公司；邦吉进入化肥产业，嘉吉公司进入工业领域，建立了嘉吉国际钢材贸易部（CFI）、嘉吉石油、嘉吉煤炭等。

　　    二、以并购为主要方式进入新兴市场，遵循本土化原则

　　（一）大量收购龙头企业以提高市场控制能力

　　以收购为主要方式，围绕传统农产品加工业务进行核心能力建设。在巩固原有业务发展的基础上，通过收购目标国龙头企业，充分利用原有的品牌销售渠道，快速进入并占领市场。以进入大豆加工市场为例，ADM在亚洲的拓展开始于1994年，瞄准新加坡丰益控股公司进行投资，在张家港建立东海粮油公司，2000年开始与丰益国际在中国陆续收购5家大豆压榨厂。1997年以后邦吉开始在南美加速扩张，收购巴西的肥料制造公司IAP和巴西最大的大豆加工公司Ceval,在接下来的7年里围绕大豆加工开展了更多并购活动，2001年收购阿根廷全球最大的大豆油和豆粕出口商La Plate Cereal公司，逐渐成为南美最大肥料生产商和大豆加工商，“农业+食品+化肥”三大主营业务齐头并进的发展模式初步形成。

　　（二）独特的人才战略和本地化战略

　　坚持采用人才本地化的战略，使企业的战略决策更能贴合当地的实际，减少战略决策的失误，同时也易于和当地消费者、供应商沟通。人才战略是企业取胜的根本，邦吉集团高管人才既有来自全国顶级商学院的人才精英，也有来自全球500强的实战精英，其中相当一部分来自食品行业，理论和实践的结合，保证了邦吉始终在一个正确的轨道上前进。例如邦吉的化肥业务高管中大多数都有化学公司的背景，在化学领域积累了相当丰富的经验，从而推动了邦吉化肥核心业务的持续前进。人才本地化战略也是跨国粮食海外农业开发的成功因素。邦吉进入南美洲后，领导层中大多数有南美洲的背景。例如，邦吉CEO魏泽博和化肥分部的CEO都毕业于巴西名校，并在南美洲工作多年；邦吉全球公共管理事业部的总裁和阿根廷分公司的CEO也都有在南美洲生活和工作的经历。同时人才培养也是邦吉的重要战略，尤其是领导人的发掘和培养，其制定了“领导人发展计划”，通过发掘并培养优秀的青年才俊，保证邦吉事业持续发展。

　　    三、重视研发，提升核心竞争力

　　通过收购研发公司和高研发投入，不断研发新技术和新产品，保持市场竞争力。2014年，ADM和邦吉的研发投资分别达到7900万美元和2000万美元，分别占当年纯收入的5.9%和6.5%。ADM的研发涉及生物技术、化学、动物营养、食品和饮料，其40家研发机构每年大约获得200个专利，为其业务的多元化发展提供了推动力。ADM成立伊始，就雇佣一名化学家进行研发。之后，采用兼并的形式获得新技术，并一直注重产品研发和技术改进，1934年，公司在采用溶剂浸出法成功萃取豆油后，建立工厂，并逐渐实现全美迅速扩张。20世纪40年代，新产品的研发提升了生亚麻油和粗榨豆油附加值，50年代进入大豆蛋白分离领域，建立专门研究食物的特殊研究中心，开始生产ADM首创的组织化植物蛋白TVP，其他公司的类似产品直到80年代才问世，农产品深加工研发的持续成功促使公司业务快速增长。收购研发公司也是增强其研发能力、开拓市场的手段之一。进入东欧后，四大粮商利用当地优秀的人力资源，通过新建和收购方式，成立技术研发实体进行各项研究项目，根据当地自然状况和本地居民的身体体质，优化其营养结构或研发出更具针对性的新型粮食产品。

　　    四、注重良好关系建设，提供必要配套服务

　　（一）与政府、合作组织、科研机构建立良好的关系

　　ADM公司奉行的进入市场方式为“政府公关、合资并购”，在此基础上向农产品产业链的其他环节延伸，这种经营策略在中国体现得尤为明显。ADM和邦吉均获得美国政府支持开始生物质能源项目的研发和商业化生产。ADM被称为典型的“公司福利的受益者”，公司直接从美国能源部得到大量新能源补贴，在美国政府支持下最先开始研究生物燃料研发项目，奠定了其在国际生物燃料市场上的领先地位，除此之外，在农业跨国公司占领全球市场方面，政府补贴也起到很大作用。大量农业补贴降低了农业跨国公司在原材料购买上的成本，进而降低了农产品价格，使其获得更大利润空间和比较优势，在全球农产品市场占据优势。

　　此外，科研机构、政府组织、企业也是这些跨国粮商积极合作的对象。为加强全产业的控制能力，嘉吉、ADM和邦吉与种子和农业化学公司建立战略联盟和合资企业，与孟山都、杜邦、先正达和利马格兰等全球种业巨头开展业务合作（合计占全球种子销售量的50%以上）。在中国，ADM和中国农业大学合作，研究利用玉米加工副产品以及玉米秆、玉米芯、玉米叶等替代牛饲料中部分玉米成分。在非洲，ADM2005年进入科特迪瓦，通过资助和建立不同的研究中心、修建桥梁、改善饮用水、改善教学设施等，同农民、合作组织、政府和非政府组织、科研机构、企业建立良好的关系，推动其业务开展。

　　（二）金融服务+信息服务为农业产业发展提供后盾

　　通过农业+信息+金融服务使产业链增值，奠定良好的信息支撑和资本后盾。农业易受天气变化、市场价格波动影响，具有高风险，四大粮商能够在如此高的风险中保持稳健经营，得益于其在金融和风险管理上的丰富经验。ADM高度重视信息技术的应用和金融服务，通过与世界领先信息服务商（AT&T公司）进行战略合作，建立了E-ADM，为客户提供实时的交易和天气情况、特定区域的谷物报价和市场信息以及物流服务等，改善供应链的绩效。目前旗下有3家金融企业，为全球市场客户提供全方位的期货投资策略和产品设计等服务。路易达孚是四大粮商中最早参与金融业的企业，1883年在路易斯交易所最先使用期货进行交易，1905年设立路易达孚银行，2008年成立路易达孚投资集团，为机构客户开发及管理金融衍生工具。凭借自身完善的期货交易机制和雄厚的资金实力，最终实现在期货和现货两个市场上的双重收益。将生产和市场信息相融合，以金融技术为基础，建立一套完善的风险管理机制，包括风险识别、风险评估、风险控制等方法和工具，实现期货部门和交易部门共同进行风险管理的目标。嘉吉早在1912年就将非粮食业务从粮食业务中剥离出来，由新成立的嘉吉证券统一管理，通过金融和风险管理，将期货交易与日常经营联系起来，以此规避市场风险，预测市场行情；与金融资本结合，为公司扩张和客户金融服务提供支持，对内部资本进行运作，为外部投资者提供信托、投资咨询、对冲基金、养老基金等多种金融服务。

　　    五、对中国企业的启示

　　跨国粮商的成功经验值得中国农业“走出去”企业借鉴，但也应因地制宜，结合我国的宏观支持政策和企业自身发展要求进行改变。由于我国农业“走出去”企业大多规模较小，实力有限，所以需要中国政府给予大力支持，给予企业更多国内优惠政策，协助企业进行战略布局，加强与东道国的伙伴关系，降低企业融资难度；同时，企业间可以形成战略联盟，由龙头企业带头，分区域、分环节共同投资海外市场，避免过多同质化投资。在此基础上，企业还需从以下四个方面进行考虑，加强投资战略规划，顺利实施“走出去”战略。一是适度完善企业在海外的全产业链条，在现有投资基础上，横向、纵向延伸与发展产业链上下游相关环节，不仅要发展种业、畜牧业等我国进口量较大的产业，更要重视比较薄弱的仓储和物流等中间环节；其次，加强与政府、高校、科研单位的合作，加大研发力度，发掘、培养并留住人才，尤其是援外项目有工作经验的人才，他们熟悉境外环境，企业可借助他们的成果与经验提升境外知名度，营造良好外部环境；三是加强对海外龙头企业的并购与战略联盟，当企业不能采取独资经营或买或租赁土地等直接方式进行对外农业投资时，可以考虑并购或与当地企业合作的形式，缩短投资周期，降低与东道国的摩擦，减少投资风险，增强企业实力，拓宽市场；最后，充分利用金融市场，增强信息网络建设，借助金融市场提高企业资金获取能力，为企业获取大规模项目并进行投资奠定基础，拓宽信息网络，整合生产信息与市场信息，高效实施农业全产业链信息的成功对接。