一、 农业企业软实力“走出去”内涵

　　“软实力”(Soft Power)概念最早由美国哈佛大学肯尼迪政府学院院长、全球战略问题研究专家约瑟夫·奈于上世纪90年代从国际政治的角度提出，他首次将国家的综合国力划分为硬实力和软实力。按照软实力的所属主体，软实力可分为国家软实力、区域软实力、企业软实力等，目前国外学者多限于对国家软实力的研究，国内一些学者在引进软实力同时从不同方面对企业软实力开展研究。黄国群等（2008），金周英（2008），孙瑜纪超（2012），黄书雅（2010），李春艳、李倩（2010），丁政、张光宇（2007），嵇国平、梅丽珍（2009）等学者从不同角度探讨了企业软实力的内涵，分析了提升企业软实力的途径，并试图分析影响其组成因素，为企业软实力建设提供有益指导。企业软实力是相对于企业产品、资本、技术等硬实力来说的，如企业文化、社会责任、自主创新竞争力、行为规范等。

　　进入新世纪以来，中国农业“走出去”获得了长足发展，呈现出新的特点，也出现了新的问题。农业“走出去”企业主体目前呈现多元化趋势，近年来，民营企业综合实力不断增强，逐渐发展为中国农业“走出去”新生力量。农业“走出去”涉及项目一般与当地资源、环境、生物等紧密相关，而且投资时间长，收益慢。投资开发过程中更要注重与当地经济、社会、环境和谐发展，与当地文化风俗密切配合，否则容易造成冲突。结合农业“走出去”企业的特点，本文将农业“走出去”企业的软实力分解为以下四个要素：企业本土化适应力、企业抗风险抵御力、企业文化影响力、企业社会责任履行力。

　　改革开放以后，跨国涉农企业逐步涌入中国市场，1980年，第一家跨国涉农企业开始在中国设立办事处，此后随着农业开放程度的增加，跨国涉农企业对中国农业的投资快速增长。跨国涉农企业不仅对中国农产品加工、生物技术、种子及农业行业产生重要影响，其软实力的输出也表现的尤为明显。这些跨国公司在提高抗风险抵御力、本土化适应力、企业文化影响力、社会责任履行力方面都有值得借鉴的经验。

　　嘉吉公司的风险管理水平在四大粮商中首屈一指。嘉吉公司建立了一套风险管理体系：核心是明确定义风险的范围，然后将风险分摊到各业务部门，并要求各部门在各自范围内行事，同时，每天审查自己的风险，确保风险在可控范围内。嘉吉内部风险管理涉及许多方面，如：采用融资方式通过易货贸易形式来保证原料供应；通过合并重组进一步控制全球谷物产业链与事业的多元化，以提高经营交易的稳定性；每年将谷物从生产地分散到各国，从而分散风险。此外，嘉吉还有如气候风险解决方案等一些创新风险管理工具。

　　益海嘉里公司在资金部下专门设立风险管理部，管理包括交易对手信用风险、外汇敞口风险、利率敞口风险、操作风险在内一系列风险问题，做到精细化管理。

　　邦吉公司倡导塑造“优秀公民”的企业形象，将“通过农业和食品产业提高人民生活质量”定为公司的使命，将产品和服务的作用定义为“帮助企业提高运营效率、帮助数百万人改善饮食、帮助农村社区蓬勃发展和帮助社会繁荣昌盛”。在巴西、阿根廷等地，邦吉公司投资一些非政府组织、慈善机构和学校，致力于帮助改善当地的社区生活。邦吉公司还在巴西、阿根廷和北美建立了基金会，致力于当地的公益事业。

　　嘉吉公司积极利用自己在农业领域的先进经验，塑造热心公益的企业形象与理念，赢得地方政府和农户的支持。2009年2月，安徽、河南等地遭受罕见干旱，嘉吉公司及时启动了与国务院扶贫办外资中心联合实施的“农村节水灌溉扶助计划”，提出合理使用、分配灌溉水源的建议，为当地“度身定制”符合节水灌溉要求的解决方案。2010年，嘉吉公司还参与了上海世博会“更美好生活”主题的部分计划，在城市和农村推广这一计划，邀请农村地区的孩子们来参观世博会，将嘉吉发展深深植根于农村。

　　益海嘉里集团始终将履行企业社会公民责任作为一项重要使命，积极参与抗震救灾、扶贫济困、教育激励等各项慈善事业。“益海嘉里助学工程”开始于2007年，至2012年底，已资助建设24所益海学校、投入资金6700万元。“自主管理，全程跟踪”是益海嘉里助学工程特色之一，从选挑帮扶对象、建校施工，到学校管理，都全程参与，由地方政府、教育局、学校和公司的负责人共同成立校委会，监督助学活动和助学资金的使用情况，决策学校重大事项等。这种特殊的助学模式需要大量人力投入，益海嘉里的员工成立义工队利用业余时间完成这些助学项目。另外，由益海嘉里捐资3000万元发起成立的“金龙鱼慈善公益基金会”获得国家民政部批准登记，属全国性非公募基金会。

　　产品本土化有利于把握本地市场需求，推出适销对路的产品，增加在本地销售；人才本土化有效解决了文化冲突，同时增加了当地就业机会，获得当地好感；原材料供应和生产本土化能大大降低生产成本，同时获得稳定原料供应和当地政策优惠，如税收优惠；商业推广本土化有利于把握住本地顾客的脉搏，减少推广阻力和提高推广的效果；本土化共用关系能树立起企业在当地良好形象，帮助企业获取长期利润。

　　邦吉公司的人才发展“本地化战略”帮助邦吉跨越了“走出去”企业“人才匮乏”的难关。二战结束后经济重建给予邦吉从南美洲跳到北美洲的难得机会，面对并购和合资的新企业，“本地化战略”开始实施，核心思想是：决策基于最接近市场的人士，因为他们最了解实际情况和客户需求；适时启用当地优秀人才；入乡随俗，用客户的语言和习惯来沟通；鼓励雇员关注基层，而非自上而下的高层目标；催发雇员和客户的忠诚度，营造开放性气氛。

　　嘉吉公司在世界上66个国家投资开展推动环境保护、食品安全、粮食安全、农村发展、社区工作和教育等目标的合作项目，为企业在当地的发展创造了和谐、稳定的环境。2009年，嘉吉在中国提出“金钥匙计划”，帮助中国农民增收，计划主要包括增加农民培训中心建设；选送优秀养殖户到海外的大学和研究中心学习；与养殖客户和合作伙伴分享风险管理和供应链管理知识和技术等。

　　雀巢公司一直将本地化运作视为极其重要的公司法则，不仅产品要迎合东道国消费习惯，甚至细致到该国不同地理位置、不同收入水平。管理团队主体从最高领导层到员工都是当地人。

　　泰国正大集团是最早在吉林投资的外资企业之一，当地政府、合作企业和百姓对正大集团在当地的投资活动给予了较高评价。正大集团榆树亿只鸡项目，利用榆树的地理区位优势、当地优质的水稻、玉米等粮食资源以及土地规模优势，使榆树不仅是“天下第一粮仓”，也逐渐成为肉鸡相关加工品的输出地。并且正大集团与当地农民的合作，推动成立农民专业合作社并以企业收益进行分红，为农民增收创造新的空间。

　　嘉吉作为世界规模最大的私营企业之一，一直遵从自身低调谦逊的风格与激烈竞争、高效运作的企业文化的平衡管理艺术。“嘉吉道德准则”指导嘉吉全球十四万名员工恪守诚信正直的行为准则和道德规范。食品安全和员工安全是嘉吉的两大首要任务。“正直”作为嘉吉领导力模型的核心，在公司中备受重视和推崇。嘉吉是一家重视多元文化的公司，其文化为：培育尊重、寻求新创意、及鼓励坦率和诚实的交流。“成为客户首选”是嘉吉文化的基石，嘉吉为客户提供有力支持，并百觅途径帮助他们业务成长。

　　正大集团在中国是大型外商投资企业之一，站在“亚洲世纪”的前列，扮演着多元化跨国大企业和“农牧巨子”的角色。“重视科技、提升品质；利益结合、成果共享；现代管理、永续经营”是正大集团的经营理念。在10多年前，正大集团就与中央电视台合办《正大综艺》节目，家喻户晓，正是由于正大集团为中国改革开放和经济建设做出的贡献，中国各级政府和合作伙伴对正大集团给予了很大的支持，使正大的事业得以在中国广袤的土地上深深扎根，繁荣发展。

　　随着农业“走出去”战略的实施，农业直接对外投资快速增加，中国农业“走出去”近些年取得了长足发展。但随着国际经济环境的变化和投资规模的扩大，农业“走出去”中很多问题开始凸显。企业规模小，随着投资规模扩大和投资模式多样，企业抗御各种自然风险和市场风险的能力较弱。企业融资渠道单一，投资能力较弱。“走出去”层次较低，不具备规模经济优势，部分企业在投资开发中往往过于注重经济利益和商业目标，很多企业还没有建立起完整的自主技术研发和推广体系，企业在技术应用上成本较高且适应能力较差，农业对外直接投资项目主要集中在附加值不高、技术含量较低的劳动密集型行业和传统领域。“走出去”企业与投资国之间矛盾凸显，不注意当地环境保护、当地社会进步、增加当地居民就业机会和民众生活改善，造成和当地居民的矛盾冲突。

　　根据最近公布的2013年在非洲15个国家开展的一项名叫“非洲人看中国在非投资”的最新民意调查（参见表1），针对在非中企的声誉、产品和服务质量、社会和经济责任、对环保的重视以及雇佣状况进行了调查，结果显示，非洲人确确实实看到了中国投资带来的好处，如就业机会、基础设施、经济发展等，但同时，当地的中国企业在企业声誉、社会责任、产品服务质量等方面均有明显的负面形象。因此，“走出去”企业不仅要关注资金、技术、产品等硬实力提升，更要注重社会责任、企业形象等软实力的输出。

　　中非农投坦桑尼亚公司剑麻农场位于坦桑尼亚Morogoro省Kilosa县，目前农场总面积5900公顷，剑麻实际种植面积1000余公顷，农场的估值在坦国32家剑麻农场里排名前三，产量占坦国剑麻总产量十分之一左右。虽然剑麻农场规模不大，但在软实力输出方面卓有成效。

　　坦桑尼亚剑麻农场共有不到10位中方管理者，而农场雇佣的当地工人多达1000多人，显然更多要依靠当地管理团队，实行本地化管理。农场雇佣了一批当地中层管理干部，包括人事经理、机修主管、大田主管、车间主任和保安队长等。在他们之下，工头负责协助管理农田、加工厂车间和仓库等，此外，还有财务、行政、仓库保管员、机修工、保安、医生和其他业务骨干等，构成了100多人当地管理团队。他们都与农场签订劳动合同，属于“正式工”，薪酬和待遇都明文写进合同里，主要按固定工资取酬，有一定绩效奖励。在正式工之外，农场根据季节与供电情况等，雇佣几百到上千不等的临时工，从事收割、搬运等体力劳动。他们主要按工作量计酬，这部分人流动性大、不易管理，当地人的工作态度给管理带来了很大难度，很多人的缺勤时间往往比上班时间还长，农场中方管理层的做法是让当地人按照当地人的方式管理当地人。例如，当地人习惯干完活就收工，哪怕还不到下班时间，而中方管理人员也认可了这个习惯。虽然表面上牺牲了一些产量，但是收获的是相对和谐的劳资关系，保障了生产秩序，产量也平稳增长。正是由于中方管理团队尊重法律，又有当地管理干部的支持，中方管理层才能以不到10个人管理上千人，农场得以稳步发展。

　　坦桑尼亚剑麻农场地处偏僻，整个农场的工人住地，就是一个独立的社区，医疗卫生所、工人俱乐部等都是农场为工人办的福利项目之一，一个工人在农场上班，农场还负责这个工人的妻子及4个小孩等一家人的医疗费用。另外，剑麻农场向中国国际扶贫基金会争取了一项乡村建设援助项目，为当地村委会新建一座村公所。这些社会福利项目，都是为农场在当地营造一个和谐的社会环境。在一次干旱季节，农场种植的剑麻地发生大火，当时中方管理人员不在，当地工人自发组织起来灭火，防止大火造成剑麻植株的损毁。因此，与人为善，树立企业形象是“走出去”企业非常重要的环节。

　　中非棉业公司在赞比亚东方省采取“公司+农户”的模式开展棉花种植、收购，深受当地农民的喜欢，有9万多户棉农为公司提供服务，涉及种植面积达10万多公顷，建立了2个棉花加工厂，年生产加工能力4万吨；1个榨油厂，年产精炼食用油4千吨，公司使用国内一流的轧花设备，所加工的棉花质量已达到国际先进水平，在同行业竞争中处于领先位置。中非棉业在赞比亚不仅带动了当地棉花产业的发展，也给当地人民提供了充足的就业机会，目前公司设总经理一名、地区经理4名、路线经理37名、收购员500多名，协购员1300多名。除了一位中方经理外，其他都是赞比亚人。

　　中非棉业在赞比亚的公司给各层管理人员配备不同的交通工具，只要做到一定年限或者收购棉花超额，这些车辆就会送给这些管理人员。收购员以上都是固定工资加奖金，公司奖励员工的一种方式是每年选送5名优秀员工到中国参观旅游。工厂常年雇佣670余名当地工人和500余名季节性工人，除了工资外，公司还提供交通补助、午餐补助、医疗保险、安全保险和工作服等福利待遇，惠及了当地居民。

　　我国实施“走出去”战略已十余年，收获成果颇为丰富，但同样隐藏着不少问题，“走出去”企业所需承担的社会责任已严重缺失，遭受到当地一些人的批评和谴责，对国家形象产生了严重损害。无论愿意与否，企业社会责任已与国际投资、贸易问题紧密相连，成为中国企业进入世界市场必须面对的问题。农业“走出去”企业应更加强化社会责任意识，不仅是捐钱、捐物以及捐劳，同时要保护和尊重职工的合法权益，保护环境以及节约资源，更要为当地的农业发展及技术进步做出自身的贡献。

　　    企业文化是企业品牌建设的核心与灵魂，越是发展到一定规模的企业越更应重视企业自身文化的建设。“走出去”企业在人员、资本、技术、资源“走出去”的同时，更应注重企业文化的输出，通过企业核心价值观的提炼、企业文化理念体系构建、员工行为规范阐释等打造企业文化，塑造在东道国“优秀公民”形象，更有利于企业的经营管理并获取长期效益。

　　“走出去”企业除了关注效益，企业行为更应强调符合当地经济社会可持续发展利益，经营管理中充分关注相关者利益，实现长期互利共赢。尤其是农业生产、加工要考虑当地经济社会发展情况以及生态环境可持续发展，为当地农业发展、科技进步做出贡献。

　　积极利用当地的地理区位、农业资源、气候环境等开展农业生产、加工活动，加强与当地农民、合作社等合作，实现企业本土化运营，如通过收购农产品，省去种植环节，直接投资农产品加工，提高效益。另外，项目可着重开发当地优势农作物产品，雇佣当地工人，满足当地消费者需求等等，以提升企业本地化效益。

　　                      姜晔 杨光 何君 发表于《农村经济与科技》 2015年